“Hoje eu pergunto e o Ifood conversa comigo”, diz CEO do Ifood

Diego Barreto passou de diretor financeiro a CEO do iFood em 2024, após seis anos na companhia, e hoje comanda uma empresa que já não se define apenas pela entrega de comida. Com oito mil funcionários, 600 mil entregadores parceiros e 500 mil estabelecimentos parceiros, a plataforma prevê investir R$ 24 bilhões na expansão de suas linhas de negócio até março de 2027. No centro da estratégia está a inteligência artificial alimentada por um enorme volume de dados proprietários. Durante a conversa com a V, Barreto mostrou como consulta a ferramenta interna que analisa esses dados para ajudá-lo a tomar decisões. “Hoje eu pergunto e o iFood conversa comigo”, diz.

Nesta entrevista, ele explica a transformação da plataforma em um ecossistema de conveniência e fala ainda sobre cultura empresarial, regulação do trabalho por aplicativos e os desafios da concorrência.

Você tem dito que, neste momento, está mais preocupado com crescimento do que com rentabilidade. O iFood anunciou investimentos de R$ 24 bilhões. Quais são as principais apostas para esse crescimento?

Não é, obviamente, que a rentabilidade esteja fora do radar. Mas quando uma empresa opta pelo crescimento, é porque encontrou produtos em cuja consolidação vale a pena apostar, ainda que isso traga custos. No caso do iFood, novos produtos no delivery de comida tiveram resultados muito bons no último ano e meio, tanto na aceitação do consumidor quanto como alavanca para os restaurantes que são nossos parceiros. O mesmo aconteceu nas verticais de petshops, bebidas e conveniência, presenteáveis, cosméticos e beleza. No Envios iFood, que usa nossa logística para entregar produtos que estão fora do nosso ecossistema, chegamos a um milhão de pedidos mensais em três meses. No iFood Pago, a vertical de crédito e o iFood Benefícios também estão indo muito bem. Testamos bastante esses produtos e já sabemos que eles têm potencial. Agora vamos acelerar.

A grande diversificação não traz o risco de que se perca clareza sobre o que é o iFood? Que em presa vocês estão construindo?

O risco seria preparar um PowerPoint e dizer: “Tenho certeza de que vai dar certo, porque sou muito inteligente”. Não é assim que trabalhamos. Há produtos que aperfeiçoamos há anos. Depois de testar por muito tempo e ajustar constantemente a partir do impacto sobre consumidor, comerciante e iFood, ganhamos confiança. A disciplina e a paciência fazem parte da nossa cultura. Adotamos a “estratégia do jetski”: você não constrói uma lancha super veloz logo de cara, antes põe 100 jetskis na água para ter certeza de que funcionam.

Quanto ao nome, iFood sem dúvida tem a ver com comida. É uma resposta lógica. Mas não é desse jeito que as pessoas pensam no dia a dia. “Pede um iFood” hoje está associado a conveniência e velocidade. É a resposta emocional que a marca desperta. A empresa que construímos é um ecossistema de conveniência, uma plataforma ca paz de atender o comerciante da venda à logística e a outros serviços. Nossos parceiros e clientes compreendem isso e as verticais além da comida já representam 35% do iFood.

Concorrentes com muito capital, inclusive chineses, estão chegando ao Brasil. O iFood está preocupado com essa competição?

Quando essa pergunta aparece, às vezes sinto um pouco da síndrome de vira-lata do brasileiro. Tamanho do bolso importa, mas não é a única variável para determinar o sucesso de um negócio. Quantos bancos muito maiores do que os nossos vieram para cá e não tiveram o mesmo sucesso? Quantos e-commerces?

As perguntas mais importantes, a meu ver, são: qual capacidade tecnológica conseguimos construir? Quanto compreendemos o consumidor, o entregador e o comerciante brasileiros? Temos uma cultura interna que sabe reagir aos desafios e acelerar a inovação? Uber, Rappi, Glovo já vieram. A competição chinesa é relevante, é grande. Mas é outra competição, nem mais, nem menos.

Eu me sinto preparado para qualquer coisa, não porque seja melhor do que os outros, mas porque temos uma cultura de empreendedorismo, de criação de tecnologia proprietária e que busca a grandeza. Não compro tecnologia na prateleira; construo a minha. Tenho um orgulho violento de dizer que somos fortes, porque essa fortaleza está em permanente construção.

Você já afirmou que, sem seus modelos de inteligência artificial, o iFood pararia. Onde a IA se tornou determinante?

Para nós, IA significa ter um volume brutal de dados, assegurar que esses dados tenham valor e que não sejam totalmente acessíveis aos competidores. A partir deles, gerar inteligência que possa ser utilizada pelas pessoas e incorporada às plataformas. Qualquer coisa diferente disso é só um rótulo vazio, “inteligência artificial”.

Construímos nosso data lake desde 2019 e temos um nível de sistematização próximo de 100%. Até as reuniões são gravadas, e decisões, discussões e dilemas passam a integrar o conhecimento da empresa. Internamente, tenho uma interface parecida com a que qualquer pessoa encontra num chatbot, mas alimentada pelas informações do iFood. É como se a empresa conversasse com você na hora em que é preciso tomar decisões. Isso muda a natureza do trabalho, a qualidade das análises e a velocidade das escolhas.

Houve um momento em que vocês perceberam que tinham dado um salto e a empresa estava respondendo suas questões?

Sim. No segundo semestre de 2019. Foi quando dissemos: “Uau, vamos entrar a mil quilômetros por hora nesse negócio”. Houve dois momentos praticamente ligados: quando nossa logística passou a ser conduzida por um modelo proprietário de machine learning e quando começamos a reduzir drasticamente o custo de reaquisição de clientes. Hoje vemos isso também em publicidade. Quando um modelo de anúncios funciona e fazemos o lançamento, a receita cresce. Na reaquisição de usuários, a segmentação permitiu reduzir custos sucessivamente. É essa composição — aumentar receita e reduzir custo — que ajuda a explicar a capacida de de investir R$ 24 bilhões.

Você vê algum risco na regulação da IA que vem sendo discutida em Brasília?

Não vejo como um risco. Talvez seja preciso desacelerar certos processos, mas também pode haver oportunidades de acelerações. Teremos de criar ou remodelar guardrails. Mas sempre foi assim, com qualquer tecnologia. Quando mais carros começaram a circular, também houve regulamentação do seu uso. Eu encaro esse ciclo com naturalidade, porque estudo a condição humana e o Estado. Essas discussões são normais. Não me espantam nem criam preocupação excessiva. É preciso apenas cultivar a paciência para viver esses ciclos.

Você defende velocidade, experimentação e tolerância ao erro. Como manter essa cultura numa empresa com oito mil funcionários, 600 mil entregadores e 500 mil comerciantes, onde um erro pode custar muito caro?

Eu discordo da premissa de que manter esse tipo de cultura seja necessariamente mais difícil numa organização grande. As empresas perdem a agilidade quando, ao longo do tempo, deixam cair o nível de dedicação e de intencionalidade. O que há de especial no iFood é entendermos a necessidade de manter o nível de engajamento com nossos propósitos lá em cima, para que esse organismo esteja alerta e sempre pronto a reagir. Não acho que eu seja mais esperto ou mais inteligente do que os outros. Acho que nosso nível de liderança e de intencionalidade é muito grande. A gente se dedica enormemente a fazer o iFood avançar.

Na regulamentação do trabalho por aplicativos, qual é o ponto de equilíbrio entre autonomia e proteção social dos entregadores?

É garantir dignidade, o que implica proteção social e renda vinculada ao salário mínimo. Isso não quer dizer que a pessoa deva ganhar apenas um salário mínimo, mas que essa deve ser a referência. Ao mesmo tempo, é preciso preservar a flexibilidade que os entregadores têm para organizar sua agenda como quiserem. A pessoa pode ter outro trabalho e querer fazer R$ 100 ou R$ 200 a mais no fim de semana. Pode querer levar o filho à creche todos os dias e só começar às 9h. Obviamente, também precisamos estabelecer limites. Não é correto deixar alguém trabalhar 18, 16 ou 14 horas por dia. Uma coisa, porém, é estabelecer limites; outra é definir tudo de antemão e criar um sistema rígido.

Com a disseminação da IA, qual será a competência fundamen tal de um executivo?

Tende a existir muita fricção no começo dos ciclos tecnológicos porque o ser humano não gosta de mudar. Mudar exige esforço. Por isso, não esperar resistência chega a ser ignorância. Mas ficar fora da mudança para evitar a fricção significa perder espaço. Minha sugestão é começar a mudar hábitos. Comece em casa, na rotina, nas tarefas, e entenda o benefício daquilo. Aos poucos, você incorpora a tecnologia. Isso vale para o indivíduo e para a empresa.

Olhando para o Brasil, o que pode colocar o país em boa posição neste momento de transição tecnológica?

O próximo presidente terá a oportunidade de devolver às pessoas a esperança de ter serviços públicos verdadeiramente bons.

Não precisamos começar pela aplicação mais complexa. Pense em quantas pessoas vão hoje a um hospital do SUS sem saber quando serão atendidas. Mas as informações sobre médicos, filas e agendamentos já existem. A IA pode ajudar a utilizar a informação de maneira eficiente. O Brasil tem bons ativos digitais, como gov.br, carteira de motorista, RG e carteira de trabalho digitais. Imagine reunir serviços e informações e, a partir daí, oferecer microserviços em escala. Uma pessoa não precisaria passar quatro horas numa fila se pudesse saber quando será atendida.

Empresas que estão na vanguarda do desenvolvimento tecnológico têm algum papel nisso ou, como dizia Milton Friedman, o papel de um negócio é apenas criar valor para seus acionistas?

As empresas podem ter um papel nisso. O Estado, de forma responsável e respeitando direitos, pode usar dados da empresas para melhorar políticas públicas. O iFood já mantém, por exemplo, integrações que permitem à polícia verificar se uma pessoa abordada é efetivamente entregadora. Isso protege quem está trabalhando e poupa recursos públicos. Dá para construir muita política e muito serviço público a partir dessa relação entre empresa e Estado.

O que mudou na sua visão da empresa e do trabalho ao passar de executivo financeiro a CEO do iFood?

Minha relação com entregadores e comerciantes passou a ser sistemática. Faço rota toda semana, ando pela rua todos os dias, encontro entregadores, converso, tento entender. Vou me despindo cada vez mais de qualquer proteção para ficar próximo disso. Hoje me sinto realmente um missionário: quando faço as coisas acontecerem aqui, automaticamente vou fazendo as coisas acontecerem com o Brasil. Aumentou o quanto me sinto privilegiado pelo que faço e orgulhoso do que estamos construindo, com potencial de alavancar também o desenvolvimento do país.