Quando Sandra Chayo entrou na Hope, não imaginava que faria carreira na empresa fundada pelo pai. Arquiteta de formação, chegou para ajudar em um momento difícil e acabou ficando. Ao lado das irmãs Daniela e Karen, tornou-se protagonista de uma transformação que levou a companhia da indústria ao varejo, às franquias e ao comércio eletrônico. Hoje, as três atuam
como acionistas e conselheiras, enquanto executivos de mercado ocupam as principais funções operacionais. Sandra assumiu uma missão diferente: como diretora institucional, tornou-se um dos rostos da marca e uma ponte entre a história familiar e o futuro da empresa.
Esse futuro passa por uma nova transformação. Prestes a completar 60 anos, a Hope pretende chegar a R$ 1 bilhão em vendas no varejo combinando expansão da rede, produtos mais acessíveis e maior produtividade das lojas. Lingerie continua sendo o coração do negócio, mas Sport, Resort e a linha masculina passam a dividir espaço sob a mesma bandeira. É uma aposta em ampliar as ocasiões de consumo num momento em que juros altos, endividamento das famílias e maior sensibilidade a preços tornam o varejo mais desafiador. Para Chayo, a resposta não está em disputar apenas preço, mas em oferecer qualidade, conforto e durabilidade.
Nesta entrevista à V, ela fala ainda sobre liderança feminina, os acertos da sucessão familiar, a relação com as irmãs, wellness, brasilidade e as mudanças na relação das mulheres com a lingerie. E resume uma convicção formada em décadas de empreendedorismo: empresas longevas não sobrevivem porque acertam sempre, mas porque continuam dispostas a “se arriscar, inovar, aprender e se adaptar às mudanças”.
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A moda é um setor fortemente associado ao universo feminino. Isso faz com que seja efetivamente mais fácil para uma mulher chegar à liderança ou os obstáculos encontrados em outros setores continuam presentes? Apesar de ter sido fundada por um homem, a Hope sempre foi uma empresa profundamente feminina. Nasceu no segmento de lingerie e foi construída, desde o primeiro dia, para entender a mulher, suas necessidades, seu corpo e sua relação com a autoestima. Por isso, a presença feminina na liderança foi algo natural na nossa história. Nunca foi uma pauta que precisou ser criada ou uma preocupação que precisou ser imposta ao nosso time. Assim, na minha trajetória dentro da Hope, nunca senti dificuldade por ser mulher. Mas seria simplista usar a minha experiência para generalizar para o mercado como um todo. Não significa que os obstáculos enfrentados por mulheres em outros setores e empresas não existam.
Há uma diferença entre liderar uma empresa internamente e representá- la institucionalmente. O que você descobriu sobre seu próprio perfil ao fazer essa transição? Essa transição aconteceu de um jeito muito orgânico. Comecei a me expor mais durante a pandemia, depois do falecimento do meu pai, quando precisei sair da minha zona de conforto e enfrentar a minha própria timidez. Comecei fazendo videochamadas com os franqueados, depois lives com o público interno e entrevistas com grandes veículos. Foi ali que entendi uma coisa muito importante: ter um rosto por trás da marca faz diferença. Hoje, existe um resultado especialmente significativo: ver novos franqueados chegando à Hope porque me conheceram em um podcast, em uma entrevista ou nas redes sociais e, a partir dessa conexão, se interessaram em fazer parte da nossa história. Isso me mostrou que representar institucionalmente uma empresa também é uma forma de liderar.
No programa Shark Tank, você aconselhava e julgava empreendedores. Mas o que a experiência lhe ensinou? Há distância entre a personagem do programa e a Sandra Chayo que atua na Hope? Não vejo distância entre a pessoa que estava no programa e a Sandra que atua na Hope. Sou muito coerente com aquilo em que acredito. Se me perguntar o que mais me marcou no Shark Tank, foi perceber que o que realmente definia se um negócio tinha potencial era a garra e a paixão daquele empreendedor. Quem estava ali apenas atrás do aporte não me convencia. Quem me conquistava era quem não enxergava o sucesso como uma linha de chegada, mas como algo para perseguir todos os dias. Esse espírito é algo que tento manter na Hope. Nenhuma empresa se mantém relevante por 60 anos porque acertou tudo. Ela se mantém relevante porque nunca parou de se arriscar, inovar, aprender e se adaptar às mudanças. Não existe ponto de chegada. Existe a disposição de continuar fazendo
acontecer.
A Hope nasceu com seu pai e chegou à segunda geração, algo que muitas empresas familiares não conseguem fazer. Qual foi o pulo do gato? Eu sou arquiteta de formação. Entrei na empresa em um momento desafiador, para ajudar no que fosse possível, e acabei me apaixonando. Meu pai, que conhecia muito bem cada uma das filhas, foi nos colocando nas frentes em que poderíamos contribuir mais. Acho que esse foi um dos grandes segredos da nossa sucessão: ele nunca quis simplesmente preparar filhas para ocupar o lugar dele. Quis preparar mulheres para construir a própria trajetória. Ele nos incentivava a dar opinião, questionar, propor mudanças e desenvolver nosso próprio jeito de liderar. Principalmente, teve coragem de nos deixar errar. Foi errando, aprendendo e assumindo responsabilidades que ganhamos maturidade para liderar. No nosso caso, não apenas sobrevivemos à transição: conseguimos transformar a companhia e levá-la a outro patamar. Levamos a Hope da indústria para o varejo, criamos um dos primeiros e-commerces de moda do país e fomos pioneiras no mercado de franquias do segmento. O verdadeiro “pulo do gato” foi entender que sucessão não é preparar alguém para repetir o que foi feito antes. É dar espaço para a próxima geração preservar aquilo que é essencial, mas ter liberdade para construir o próximo capítulo.
